几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争。
——迈克尔·波特
从2019年起，华为就成了全球的“网红”，更成了中国手机界的良心、代表，许多人在崇拜华为时，也经常会想，华为到底是靠什么成功的?这其中，是否有值得学习与借鉴之处?
深究华为的成功之道，我们就会发现，迈克尔·波特说的这句话有多么正确，即便到了2050年，说不定都不会过时。很少有企业能基于运营的效率而长期处于不败之地，管理者需要运营效率不错，但如果忽略了战略发展，其结果必然是零竞争力，造成企业无法为长远发展投资的局面。
这也是为什么有些企业的领导人管理水平一般，企业仍能获得非常强劲增长的原因——因为他们的战略思维非常强。
今日，我们就来从华为思维，去窥见企业的长久成功之道。
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1987-1992年：华为贸易起家;
1992-1997年：华为进军中国农村市场;
1997-2000年：华为全面拓展中国城市市场;
2000-2004年：华为开始迈向全球新兴市场;
2004-2010年：华为眼光放到全球发达市场;
2010-至今：华为2B+2C市场全面发展。
从一无所有到三分天下，华为的成长逻辑和持续发展经验是普遍适用的，大家可以用自己企业的基础去对照华为的成长史，就会发现，自身的基础比华为过去好多了，相比起来，更有成长为行业领袖的可能。
华为的成功除了支撑其持续发展的管理体系以外，就是对机会和机遇的把握、对企业发展的战略把控，这些都让华为拥有了持续的技术创新与管理变革，让华为真正做成了一家连美国都害怕的公司。
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市场上其实有很多的诱惑，包括房地产、股票等近年来的大热之道，但华为一直没有沾染这些，一直在自己选择的通信领域发展。
任正非曾这样说：“华为30年来朝着城墙的一个地方冲击，终于冲破了一个城墙口。”这就是华为一直以来坚持的初心，也是华为的发展战略。
常常有人这样问：战略和管理的区别是什么?
简单来说，管理解决两个问题：降低成本和提高效率;而战略要问两个问题：如何赢?如何实现增长?
那为什么战略很重要呢?因为战略本质上是一个选择，重要的是你选择不做什么?因为当你想要所有的东西都做，那你就绝对没有办法都做好。在战略中，如果我们要想赢，就必须聚焦力量，去做最有竞争力的东西，把资源投资到最能实现增长的地方，这就是战略思维。
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我们不妨认为，战略其实就是一个美丽的前景，因为你对未来的判断、对目标的判断，你就有了前景，然后就就会做选择，选择做什么和不做什么，我们称之为定位。在有了定位之后，人才能更好的实现自己的梦想，拥有更好的前景。
总体来说，战略主要有六种：
顶层战略：决定公司的股权结构、商业模式、战略规划;
组织战略：决定公司的组织架构、机制流程、会议推动;
市场战略：决定公司的产品战略、市场战术、模式判决;
网点战略：决定公司的软件配置、硬件打造、立体运营;
品牌战略：决定公司的形象策划、品牌呈现、公共关系;
文化战略：决定公司的文化输出、价值展现、信仰追崇。
只有当你的战略准、策略狠，在市场上的地位才会稳如泰山。华为正因为战略精准，才能在通讯市场上无人能敌，无论是国内的小米还是国外的苹果，都不能与之抗衡。
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当然，企业要拥有这样的全方位战略把控团队，是非常艰巨的。华为现在有十八万八千多员工，百分之九十几以上是本科以上学历，其中百分之七十左右是硕士学历，还有一万多博士、两千多个科学家。这样的身家是普通企业难以匹敌的，更何况当下市场竞争激烈，想要自身培养这样一个团队，几乎是无法实现，如何破局?
专业的事，请专业的人来做。
对于大多数企业来说，与其在初期就耗时耗力去培养自己的战略把控团队，不如去聘请专业的全案操盘机构，这样做有两个好处：
成本低：
培养团队耗时耗力，除非本身就是王思聪，背后拥有强大的人力、财力支撑，否则可能不等公司做强做大，已经被培养团队耗空心力;而聘请机构则不需要这么大的花费，完全是每一个企业都能付的钱的价钱取得更高效的成果;
价值高
企业在前期就经过专业机构的定位与操盘，在后续发展上，就不容易走歪路，操盘机构见过的企业众多，总有经验可以借鉴，人才培养也更全面，能深入的解决企业的全方位问题。这样，企业不仅在当下拥有了业绩与解决问题的思路，连长期战略也可迅速定位，领先市场一步。
GAC就是这样的机构。
让人印象最为深刻的莫过于GAC对自身的定位：驭见未来，让企业成功变得更简单。这样的定位说实话是有些许狂妄的，但观其优势，我们又不得不说，GAC的确有他的独到之处。
GAC自身拥有强大的智库团、精通各种商业模型、系统专业落地，不仅如此，更让人能放心的是GAC超强的应变能力、国际化服务的经验和强大的数据支持。
 
2019是艰难的一年，2020年更是动荡，从大局来看，GAC的各项能力完全就是为各个处于风雨之中的企业量身定制，可以说，如果企业抢先与GAC达成合作，获得助力，那么在这一场大浪之中，企业便是坐上了一条稳当的大船。
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