嘉宾主持：刘忠源(索益然咨询顾问管理公司总裁)

　　嘉宾：冉永夫(福维克家电有限公司中国区总裁)

　　李久慈(台湾传智集团总裁)

　　陈杰(江苏安惠生物科技有限公司总经理助理兼外事总监)

　　吴文广(富迪健康科技有限公司执行总裁)

　　刘忠源：本次论坛的最后一个话题，切入一个比较实在的话题，就是直销企业走出海外市场，我们要做怎样的准备，来帮助我们更好的启动海外的市场。我们这个组合很全面，有走出去的民营企业富迪，有进入中国的德资企业，还有资深的专家。那我们首先请福给克的冉总谈一谈他们的海外市场的拓展之路。

　　冉永夫：谢谢!首先我想谈一点，如果你想拓展海外市场，首先我要重点强调的是产品，你的产品是不是适合这个国家去发展，我们不要认为产品在国内得到了发展，在国外就一定能够取得同样好的成绩。我们经常听到德国造，德国造代表着极大的优势，我们对产品也非常的坚定。如果企业还没有练好产品的基本功，我建议先放缓脚步，先稳一稳。除非你的产品经过了很多验证，你的产品绝对可靠，可以在当地产生效益，你再出去不迟。

　　第二个是策略，中国人有句老话叫摸着石头过河，但是外资企业不同，他们如果要开拓新的市场，会花很长的时间去做战略的分析和调研。我也了解到很多企业，他们早上想到的事晚上就干 ，不行就回过头来重新来过，就这样反反复复，当然也有成功的，我认为是幸运。这种成功比例有多大，我们不得而知。

　　企业要走出去，我觉得就两点，一是产品是否过硬，经得起验证，第二是就是策略。是否完善，是否严谨。是否考虑全面了。

　　刘忠源：刚冉总提到了一个关键性的词，就是战略，策略。从战略的角度，我想请教一下富迪的吴总，在过去的几年里，富迪很快的速度开拓了几十个海外市场，建立了很多海外分公司。请吴总分享一下在海外拓展时，做了哪些准备?

　　吴文广：我想从三个方面来跟大家做分享。首先是摸底，再就是出招，最后是执行。

　　第一点，摸底，就是大家常说的执行，我们面对的对象有消费者，有经营者，21世纪以来，消费者越来越专业，进入互联网时代，人们的消费方式在改变，对健康的需求也在改变，调研的时候就要想到消费者的需求。摸底的另外一个对象是经营者，他们要获得成就，要有财富分配，会要的越来越多，梦想会越来越大，如何满足他们的想法，我们就从策略上去做一些事情。经营者在获取奖金之外的更多元化的需求。所以我们在做策略在做营销的时候，有没有去多考虑一下感性需求。这不仅是行业的跨界，这也是任何经营的企业也应该考虑的。如果我们今天只是想提供一个好产品的话，那么一个制度就可以了。可是要满足经营者更多的需求，也必然要求你有多元化的舞台。不仅是直销行业，任何一家企业，都要求你在多变的时代，现在的领先并不代表将来的领先。很多多变的因素会让你遭遇到各种风险。所以这也是为什么很多企业家要走到一个全新的领域去探索。所以结合以上这些，我觉得要有好的调研，好的产品，要有满足到经营者，消费者的经营模式。

　　第三点是执行。在执行层面，我们是不是要一层不变，我觉得未必如此。我觉得再大的改变都大不过人们的梦想。我们选择了两种满足梦想的方式。一个是老板要拓展，一个是经销商要拓展。所以只要满足他们一个人的梦想，富迪就可以去开拓公司，去开拓市场。有些层面是公司来做，只要有经销商的，富迪就可以为你开拓市场。另是老板文化。这是企业在做宣传的时候一个重要的手段。所以第三个执行层面，满足梦想是最好的执行。

　　刘忠源：吴总提出的是比较典型的中国企业的快速的行动力，一分规划，九分落实。这可以很完美的体现在富迪的整个海外市场的拓展上，有了规划，用快速的行动去把他落实。海外拓展的环节很重要的一环是需要企业家有国际化的视野，并且一定要沿用国际化的人才。我想请陈总谈谈安惠在海外拓展的经验。

　　陈杰：我将我这么长时间在安惠学习的过程中，所看到的，与大家做个分享交流。

　　当时我们进入日本市场，当时是在日本对中国的产品存在质疑声中进入的，我们当时考虑，如果我们的产品很顺利的进入到日本，说明我们的产品品质是好的。另外就是东南亚，一是因为历史渊源，二是良好的贸易合作关系。另外就是北美，，是直销的发源地，我们可以学习借鉴。另外在贸易往来中有良好的合作关系。日本的品质，东南亚的文化，北美的学习。同时这三个地方有持续支持安惠的资源。我们并没有把以人为本，把顾客当上帝，贴在墙上，挂在嘴上，可是我们落实到行动上。

　　当然，我们也在海外市场上遇到过挫折。我们用小范围来实验，用大范围来推广。用最小的成来来试错，来创造最大的价值。这是市场摸底的情况。

　　从产品的情况来，营销模式非常重要，商业模式比营销模式更重要，但我认为更重要的产品，但比产品更重要的是什么，是在座的精英营销人员。在刚入海外的时候，国外的消费者不理解中医文化，后来我们迅速做了调整，取得了很好的效果。我们称之为盯住典型客户的特殊需求，抓住共性，死瞌，来创造良好的效果，让消费者健康。

　　第三个是本土化。一是产品的本土化，我们是完全的中国制造。同时我们也针对不同的国家做了调整。二是营销人员，百分之九十九以上都是当地人，管理人员95%以上是当地人，这样能更快的适应当地的市场，更好的推介产品，满意的顾客是最好的推介媒体。让产品来适应市场，让市场来接纳产品。

　　我们拓展海外市场不是一蹴而就。

　　刘忠源：陈总刚才提到了两个重要的关键，拓展海外市场，必须根据企业的需求来拓展。例如日本，不一定是最大的海外市场，但对安惠来说，就是一个加分。日本那样对品质高标准的国家都接纳了安惠的产品，这是一个认可，也从侧面反应了安惠产品的质量。那在海外其它国家就可以放心使用。。第二个关键词是我们在为海外市场做充分准备时，我们必须很深入的去考虑一个很切实的问题，那就是本土化的问题，无论是产品，还是管理层，还是商业模式，都必须本土化来适应当地的市场，入乡随俗。在这方面，理事长有非常有发言权，曾经在台湾辅导过很多企业成功的走向海外，累积了一定的经验。从您的角度，本土化的意义是什么?

　　李久慈：我们现在谈中国的直销企业走到海外，这个话题本身就是一个高风险的话题，日本的直销企业在70年代80年代，二十年前，他们非常热衷于走向国外市场，但是最近的二十年，日本的直销企业反倒不太热衷于开放国际市场，但是日本的直销产值也并没有降低或减少，换句话说，世界排名第二的日本直销行业从195几年开始，日本直销行业就开始发展。他们一度也把世界梦，国际梦当作他们的梦想，但是一段时间之后，他们归到脚踏实地，我们谈到国际化，我们要首先弄清楚国际化的目的是什么，直销是一个造梦的世界，也是一个圆梦的世界，所以很多公司很多团队，在造梦的时候，会有一些感性的需求和感性的想法，所以很多企业的国际化，并不是那么真的有把握的把我们的产品卖到国外市场，是没有办法达到例如德国公司的严谨性，我觉得这句话我们所有的老板都应该放在心上，就是你开放国际市场，你的决策的严谨性，我认为很多企业是没有的，因为我们都在造梦。所以我们很多中国企业走到海外，更多的感性的需求，是实现梦想的期待。我们看现在的美商公司，例如安利，他到底是为了满足自己的梦想而去还是因为为了让产品满足当地的消费需求而去呢?出发点跟我们天壤之别。出发点不一样，目的也不一样。

　　我们比较中国的企业，选择两家非常有活耀，有代表性的公司，一家是富迪，一家是中脉，另外我也拿另外两家公司，一家是完美，一家是无限极，虽然后二者不是中国企业，但是在我看来，他们其实跟内资企业差不多，都是流着中国人的血。我们发现，他们国际市场的战略某种层次也呼应了国内市场的战略，也就是说，完美和无限极，完美和无限极，他们在中国有这么大的营业额，都超过了100亿，可是他们并没有很积极的鼓励他们的经销商去国际市场造梦，因为他们坚持主轴的力量，采取比较稳健的措施，那富迪和中脉比较有活力，觉得梦想是带动人的力量，思维力量是不一样。从整个全球经验来看，从长远的角度来看，最终决战的产品的较量。一是产品能不能被接受，一个是品牌能不能被接受。我们企业走出去，跟品牌有很大关系，如果我们现在走到美国去，跟人家说MADE IN CHINA，会有很大的困难，但并不是说今天我们要进入欧美市场，就不能成功经营。例如现在最大的咖啡连锁店，我们知道他是美国企业，但实际上他最大的投资者不是美国人，他只是保持着美国人的面貌，换句话说，中国企业要开拓国际市场，需要有很多的经营战略和手段。但是有一些先天性的东西就要面对。总结而言呢，结合我这么多年的经验，中国这么大好的江山，未来十年是黄金岁月，在造梦的同时，还是要先把国内的市场做大。我想还是更踏实一些。

　　刘忠源：理事长说不一定要出国才能把业绩做大，不可否认，中国13亿的人口相比全球60多亿的人口，外面还是有另外一个世界，吸引着每个人每个企业走向国外，当然走出国外时，我们有很多准备要去做，冉总谈到的产品，吴总提到的整个的摸底，商业模式的准备，造梦的准备，我相信梦想是全世界人民内心里面共同的一个需求，陈总提到了本土化，管理层的本土化。我想请教一下冉总，从德资企业来说，德资企业的本土化，您是中国人，负责中国的市场，您认为管理层的本土化对企业走向海外，相对而讲是不是一个重要的商业决策?

　　冉永夫：这是非常重要的。有一家欧洲的企业，我觉得他们在这方面做的不够，中层以上的领导者基本上来自于欧洲。语言也不通，这也很辛苦。想了解一个市场，必须是本土化。今天不管你到哪里去拓展事业，你一定要找当地的人去管理，如果找自己的人去管理，永远是不通的，不单单是语言的问题。文化的差异非常大。你虽然是本土化的企业和人才，但是你必须有国际化的视野。所以你只是这家企业在全球战略上的一个部分，所以你必须有国际的观念，你必须对这家企业的文化背景非常清楚，必须站在企业的宏观的角度上去思考问题。但是在执行时也要考虑当地市场的需求，这就起到了衔接的作用，如果太本土化，不接受这家国际企业的国际做法，你也很难把这个产品带进这个市场。所以这两者要有机的结合起来。所以找当地人是对的，但是这个当地人又不能太当地，他还是需要有战略的目光，去跟着总公司的步伐，与公司保持一致，才能把这个公司的文化理念有机的有效的融合到当地。所以本土企业的人才非常重要，但是他的观念也非常重要。这样才能有机的融合在一起。

　　刘忠源：这就如理事长所提到的，安利在启动中国市场时，大量的启用了海外华侨，语言上能够沟通，文化上能够有碰触，就可以很快的了解市场。刚陈总有提到产品的本土化，从28个产品在国内，缩减到8个，从这个观念可以看到，不同国家对产品的需求有着不同的满足的方式。安惠在沿用中华灵芝外，有没有考虑过采用当地的草药来加深本土化。

　　陈杰：对于安惠来说，灵芝是安惠的根，是安惠的灵魂。对于当地市场来说，我们也选取了当地消费者所认可的如咖啡，我们在海外销售的同时，如果被海外市场所接受的话，我们也会慢慢的扩展至国内，同样，如果国内的产品同样的过渡到海外。两者两辅相成。

　　刘忠源：吴总刚才提到，商业模式触动人们的梦想，那在这一方面，在富迪140个市场里面，你有没有明显的感受到每个人都有造梦圆梦的需求，他们的需求是否有所不同?那富迪又做了哪些准备来适应这个市场呢?

　　吴文广：融为一个字的话，就是爱。我觉得本土化有很多种方式进行落地，产品是一种落地，经营模式是一种落地，文化落地是富迪选择的方式，富迪的文化是大爱无边，慈善天下。我们不仅中国，在澳洲也是在做慈善，在俄罗期也一样，不管走到哪里都在做慈善，这是富迪的选择。就是用文化来落地。

　　刘忠源：富迪文化用爱把140个不同的市场，不同的民族，不同的文化，不同的背景，做了交流，这个也相信也是现场很多企业值得去学习的。除了爱，我们还有很多其它的东西，例如文化，能够把海外市场紧紧的连接在一起，最后我想请理事长总结一下。虽然你刚刚建议我们企业最好是能够好好的开发国内市场，但每一个企业对海外市场都有不同的需求，不止是企业，可能经销商也不同的需求，那您对这些想在海外突围突破的企业和系统领导人或经销商，您会给哪些合理的忠告呢?

　　李久慈：我比较了一下，以美商为主的这种国际公司，他在海外分公司的总经理的角色，和我们中国企业在海外用总经理的角色，他们的思路是不一样的。国际性的企业，他们海外分公司总经理的角色不是开创者，是桥梁的角色，那我们中国直销企业海外分公司的总经理的人才，他的角色不是桥梁，是开创者。大家体会一下，什么是开创者，就是说今天我是中国总部，其实我总部没有太多资源给你，我总部并没有一个非常有经验的管理系统，管理平台可以来指导全世界每个国家的分公司，所以它必须在当地找对一个开创者，找对了运气好业绩就做起来了，找错了就很惨。派出去的人也很惨，离乡背景还带个翻译，结果一般也很难做起来。所以当直销公司还在走路，还不是很有经验的时候，可是我们又想加速国际市场的发展，那你就得很清楚的知道你要找什么样的人。换句话说，每个国际市场都是独立运作的。至于产品，无论是国际化的公司还是本国企业，规划的都是两种产品，一种是放之四海皆有竞争力的产品，二种是你有没有自己的产品，例如安利雅芳美乐家，他们在各个区域都有当地的产品，这是产品的部分，是一个规划的系统，在经营管理上，因为总部没有一个经营机制。

　　天狮98年开拓海外市场，当时是因为现实环境的逼迫，他必须要让手上的资源到海外去创业，是抱着从零开始的心态，所以在很多地方生根发牙，运营的很成功，但是失败的也很多。

　　我们当然可以学习美商公司，但是首先要了解总部对海外的有价值的因素，这是我们自己要评估的，在管理学上，越是集权你的管理越是简单，越是授权，管理上的考验风险相对是越高。它的困难就越大。

　　刘忠源：2004年，当我还是一个直销企业的服务商的时候，马来西亚有一位企业家问过我一句话，问我如何看待中国市场。我当时说不要把中国的直销市场当作世界直销市场的一部分，因为中国市场有他自己的世界，这句话的意思是，中国作为这样一个庞大的市场，它有这种完全不同的环境，是需要我们支适应的。不是说世界直销怎么样，中国直销就会怎么样，那从一个反面的观点来看呢，同样是一样的，不是中国的直销怎么样世界的直销就怎么样。所以我们的有策略的企业家和职业经理人一定要知道，并不是中国的直销怎么样，世界的直销就怎么样，我们还是要做足功课和准备，这样走出海外才有必胜的把握。

　　最后，感谢各位给我们带来了非常务实的建议，谢谢!