在当下经济结构转型的换档期，直销产业发展也面临换档重塑的新挑战与新机遇。当下的直销行业，管理型人才匮乏、经销商团队流动性大、六大类产品可复制性极高，已经形成严重的“同质化竞争”势态。面对如此严峻的外部环境，企业如何做好人才换档、优化人才梯队、降低人力成本，才能转人力成本为企业人才资本，并能实际地提高企业整体的组织活力、运营动力与管理效能呢?为此，本届杰出领袖百人圆桌会议第一轮主题论坛将从人才换档、管理创新这两个角度，来深入探讨“创新突围，破直企“同质化”壁垒”。

　　主持人：

　　帝瑞集团高级总监 刘欢

　　论坛嘉宾：

　　福维克家电有限公司中国区总裁 冉永夫

　　湖南炎帝生物工程有限公司全球执行总裁、董事CEO  钟建和

　　北方大陆集团董事、全球执行总裁 郑国基

　　四川福能源生物科技有限公司总经理 耿越昌

　　山东安然纳米实业发展有限公司中华区执行总裁  信仰东

　　冉永夫：换挡重塑要注重人才的培养

　　冉永夫：今天题目比较大，我专注一个点——企业人才培养来谈谈我的看法。企业人才培养不单单牵扯到企业，对整个行业来说都是一个挑战。

　　我们现场就有一个典型，我认为刘欢就是蔡尚融先生培养人才的成功案例。企业一定要从内部着手，培养属于自己的人才，这是非常重要的，也是非常难的。因为拿来主义得来的人才和企业内部培养的人才在对企业的认知度和归属感是不一样的。培养自己的人才这个工作非常辛苦，企业家要有非常大的耐心做这件事情。

　　福维克在培养人才方面就很用心。福维克有一个部门，只找没有工作经验的应届大学生，从头开始培养。这样培养出来的人才对福维克的归属感特别强烈，多少猎头挖他都不会走，因为他深受福维克文化的熏陶，深深融入了福维克，他已经属于福维克了。在我看来，这种年轻人的培养非常重要。

　　另外，福维克还有一个与众不同的人才管理模式——继承人模式，企业里的每一个都要选定一位继承人并且在未来三年内培养他。这个是很难的，你每年都要写你的继承人是谁，他目前的业务表现和潜力到底在哪里等。但这又是很重要的，特别是对于管理者来说很重要，中国历史的历届王朝最后出现的问题，很多就是选继承人的问题。

　　人才的换挡首先必须要年轻化。直销企业要有新鲜面孔出现，我们老一辈不要怕被换掉，你被换掉说明这个行业在进步。而新鲜面孔的出现，就需要企业下功夫去培养，让这些新鲜血液慢慢融入这个企业、融入直销行业，只有这样做了，我们直销行业才有朝气，才能不断向前发展。

　　我们行业进入了换挡重塑期，但是大家不要被今天行业的数字和现在的宏观经济迷惑，认为换挡就是减速。每个企业发展的阶段不一样，可能有一些企业要暂时换挡稍微缓一点，因为你要上坡了，上坡了肯定要换挡;但是有些企业的基础模式已经建得差不多了，这时候就需要加速一下，聚集能量。企业要特别注意，在换挡的过程特别是加速的过程中，一定要注重人才的积累，人才储备充分，企业加速才有后劲。

　　钟建和：企业要100%培养自己的人才

　　钟建和：任何一家干直销的，都有一群有核心价值同样理念的人，这一群人必须先有文化还要懂直销，这两个具备了再谈人才。至于公司的管理人才我的见解和冉总是一样的，当我们懂这一切的时候就要100%地自己培养人才。炎帝所有的管理人员都是30岁左右，都是学校刚毕业就被我们招进来，我亲手制定战略培养他们;另外我也邀请一些在海外留过学，现在大概30岁左右的人才，他们有一定的工作经验也见过世面，可是他们不懂直销，我再把这样一群人培养起来，这两种人就是我培养出来的具备完全直销的模式的自己人。

　　另外，谈一谈创新。炎帝唯一的创新是在同质化上，因为中国是正面表列的，什么东西可以做，国外是负面表列，什么东西不可以做，这是巨大的差异。炎帝在创新管理方面是做中医体质的健康管理，我们结合中国五千年的文化和现代的科技和大数据，做了相关的整个人体检测，之后再告诉消费者我们有很多智能化的产品，最后才是营养补充品或者是生活用品。随着“一带一路”的推进，整个中国都在谈中医的健康管理中心，中医全球的经营，我认为都是不先销售，反而有一点像现在的新零售。而谈新零售就是谈服务，谈如何将线上、线下与物流结合在一起，我们是有优势的，我们做直销的，与消费者的黏度最大。

　　目前在中国乃至世界直销行业，创新是最重要的，而年轻人的创新思维相对来说更活跃，抓住了年轻人，就抓住了企业创新的未来。谢谢大家!

　　郑国基：拓展海外市场需要有长远的战略思维

　　郑国基：大家下午好!刚才主持人说我做了不少国际市场，的确是，我自己感觉，民营企业在中国做大了以后很多都想做到国际市场去。做直销需要有一个基数，需要有一个文化基础。大家知道中国人或者东南亚或者非洲人他们是比较讲究亲情、家庭观念的，中国企业在这些地方做直销就有一个文化基础，但如果到西欧、北美或者其他地方就比较艰难的。中国企业要走出国际市场，就要了解当地的文化。

　　至于人才方面，我们走出去很缺乏人才，为什么呢?主要是跟中国的企业家文化有关，文化不融合。以前安利到中国，前期做了很多的工作，三年后才开始做中国市场，中国的很多企业走出去时候可能就是三个月到六个月，九个月就算是最长的耐心了，是不是这样?没有这种耐心和对文化差异的了解，没有长远的战略思维，是很难做好发达国家的。

　　刘欢：大家如果要开拓到国际市场，应该怎么样用人，怎么样布局产品，做到本土化呢?

　　郑国基：我做的几家公司大部分是从国内派人出去，但是我认为做下去之后应该要本地化，因为你不本地化很难打入它的主流社会，进不了本地主流社会，就不要浪费精力，、金钱了，还不如好好做中国，中国市场更大。中国企业走出国际市场，一定要了解企业自己的产品，这是最主要的，因为你的产品定位在哪里，决定了你打开哪一个级别的市场，是发达国家市场还是待发展的市场。为什么中国的很多企业到了非洲初期做得很好，后期就有点疲软，我觉得还是因为大家没有很好地长久的战略，没有把当地的服务做好，同时没有把当地的人才带动起来。人才逐步培养是非常重要的，我听到前面两位讲的，也想学习他们从零开始自己培养，但北方大陆一个是新公司，没有这样的底气。我希望在这样的氛围里找到能够志同道合的人一起做，也希望大家互相地配合、磨合。这是不容易的，但是付出努力后收到的效果也将是显著的。

　　耿越昌：以优质产品为根基，打造高端大健康连锁平台

　　耿越昌：福能源公司进入直销行业正式运行也只有两年，通过我们两位职业经理人的努力发展，福能源在直销行业站稳了脚跟。在观察整个健康产业发展过程中，我也看到了很多同质化的东西。但是福能源依托好医生集团的强大实力，在同质化竞争方面也很有优势。福能源拥有丰富的医疗资源，并且我们将手上的专家，包括各大医院的专家整合归档，建立了我们自己的专家资料库，这样十分利于福能源集合强大的研发力量，形成了技术先进、门类齐全的健康产品研发体系。

　　另外，福能源虽然在直销行业站稳了脚跟，但要发展，我们也在一直遵循着直销行业的本质规律，踏踏实实在做。这两年我们花费了大量的时间、精力和金钱在做一件事，建立移动医疗平台，这个平台目前还在落实阶段，并没有对外公布，它将医疗数据、直销产品无缝对接，串联成一条线，为企业之后的整体大健康产业的落地提供了一个非常好的平台。我认为这也是我们福能源面对同质化竞争的优势之一。

　　今天蔡总讲到合伙人制，这对我很有启发。我们企业正在发展，确实需要很多的人才，如果有共同的机会、共同的销售理念、共同的平台，我们也可以考虑合伙人制，与大家共同往前发展。

　　我之前一直在传统行业做高管，进入直销的时间也不长，今天作为直销行业的新兵，我与大家分享了福能源的一些案例与优势，也谢谢在场的专家提出的意见和指导，谢谢大家!

　　信仰东：要选择拥有共同价值观的人才

　　信仰东：主持人好，各位专家好!直销企业做的是人的事业。为什么很多传统企业进入直销行业后说直销难搞，难在哪里呢?实际上核心是人，抓人的心最难。我们在座的很多内资企业在人才的聘请和培养上有很多的纠结，他希望人才来了以后能快速带来业绩，请职业经理人希望他有团队，结果请来的职业经理人多以团队出身为主，这样的经理人对业绩要求更迫切，没有办法像一些外资企业那样耐下心来。做企业内部管理的人才和做市场的人才是不一样的，他们在性格、能力，乃至各方面是有不同偏向的，企业如果想要找到一个全才是非常困难的。刚刚钟总说他们的人才100%自己培养，但是有的企业做不到，特别是刚获牌的企业，如果100%自己培养人才，可能牌照的红利释放完了队伍还没有拉起来。

　　这些企业如何来做呢?我建议10%-20%空降，通过猎头公司从行业里邀请一些有经验的经理人来建立自己的组织和管理团队，剩下的80%-90%则由公司来慢慢培养。我这里要强调的是，很多企业在培养人才的时候，要在整个的价值观、绩效考核这一块做好，老板要建立一套机制，要能培养出来人才，也能留得住人才。我们经销商的团队也是一样。

　　在人才的选择上要选择那些和企业、和老板有共同价值观的人，否则很有可能市场被他们搞得一塌糊涂。我觉得中国直销现在还是一个比较混乱的阶段，在人才的培养上，很多老板、职业经理人都是比较迷茫的。我个人建议所有的企业在人才梯队培养的时候，应该到什么阶段给他什么阶段的培训。我们可以学学保险公司，保险公司跟直销很相似，除了它是金融我们是卖产品之外，我们之间的架构很多都是差不多的。保险公司的管理人才到了什么级别，就会给他们什么样的培训，我相信外资也是一样的，你升到经理级就会给你一个经理级的培训，然后考核过关。各个企业要制定好接班人的计划、人才培养，企业才能长久地发展。

　　谢谢大家!

　　感谢嘉宾们的精彩讨论。如果说人才换档与管理创新是软件，那么硬件创新更是基石。在消费者年龄、认知到消费习惯更新迭代的同时，直销企业更需要拥抱市场变化而变化，对整体市场进行调整重塑：那么如何在产品选择上有差异化、在营销方式上有亮点、在服务方式上增强体验感，以及在整体运营模式上突破创新，这是每个企业经营管理者亟需思考的问题。

　　在换挡重塑期，企业首要是找准自己的特色，在管理、人才上有针对性地去创新突破，并经营实践，从而打造自己的优势壁垒，这样才能有效突破“同质化”，在激烈的竞争环境中占据主导地位!