各位嘉宾、各位朋友、各位企业代表，大家好!

　　今天在这里与各位一起分享以下四个话题：第一、“十九大”和直销行业的可持续发展;第二、体验经济和直销行业企业的可持续发展;第三、分享我自己的“弱鞭尾”理论;四、谈一谈“魔鬼在细节”。

　　一、“十九大”和直销行业的可持续发展

　　在陈会长、温司长与尚司长的讲话里都纷纷提到了“十九大”的一个话题：我们的中国特色社会主义进入了新时代，这个时代主要矛盾发生了转化，这个转化实际上给直销业提供了新的历史机遇。在前一个阶段，我国主要矛盾是日益增长的物质文化需求和落后的社会生产矛盾，并没有给直销带来太多的机遇，而在新时代是人民对美好生活的追求和不平衡不充分发展的矛盾。在这种情况下，直销就有机会发挥其模式的作用与价值。我认为，直销在未来将迎来新的发展机遇。那么，直销今后的主要矛盾是什么?在我看来，是人民对直销产品不断增长的需求，与直销业的不均衡、不充分、不规范的发展之间的矛盾。

　　分析当前全球直销行业的情况，亚太地区在直销业里面占的份额最大，占全球直销总额的46%。其中，中国占的份额为19%，与美国大致相同，也就是说中国直销产业在全球和美国的份额几乎是旗鼓相当。当然这个19%是四舍五入之后的结果，中国为18.6%，而美国则不到19.5%。与此同时，全球直销业的总销售值是1825亿美元，其中直销员有超过1亿7千万，足可见直销行业在全球也是非常重要的行业之一。直销为人们提供了就业和创业机会，也符合我国经济发展总趋势和要求。

　　纵观近几年中国直销行业总额的增长率，2013年为30.2%，2014年为18.6%，2015年为19%，2016年也是19%，近几年复合增长率为12.9%，尽管去年出现了增长放缓的情况，但还是高于我国GDP增长率的。直销行业应该是一个充满自信的行业，而这个自信包括，对行业道路的自信、对直销理论的自信、对直销制度的自信、对直销文化的自信。

　　二、“体验经济”和直销行业企业的可持续发展

　　今天论坛主题中有两个关键词，一个是“体验经济”，一个是“价值再造”。如何理解呢?首先，我认为体验将挑战直销行业的价值创造模式;其次，体验为直销行业价值再造提供机会;最后，体验是直销企业差异化经营的关键。

　　什么是体验经济?这个概念由一个名为派恩的人最早发布于哈佛大学的论文中，在他的定义下，体验经济是以商品为道具，以服务为舞台，通过满足各种体验而产生的经济形态。 在此前，人类走过了农业经济时代、工业经济时代、服务经济时代，而现在进入体验经济时代，不同的时代有着怎样不同的特点呢?让我给大家举个例子：农业经济时代是什么?一个孩子要过生日，他的妈妈为了准备生日蛋糕，于是先去弄点小麦，再找点鸡蛋，便自己在家制作了蛋糕。小麦、鸡蛋其实都是商品，农业时代把一些商品、物品抽出来，自己进行交换得到面粉再自己亲身制作。而到了工业时代，这个妈妈为孩子做蛋糕的时候，可能会去超市买一袋专做蛋糕的面粉——里面已经有鸡蛋了，还有一些其他生日蛋糕专用的材料，这是工业时代，制造产品。到了服务经济的时代，这个妈妈就不再亲手制作蛋糕，而是直接到蛋糕店买一个，当她买蛋糕的时候，这里面就包括了蛋糕店对于这位妈妈的服务。而什么叫体验经济呢?就是这位妈妈专门找一个活动策划公司，告诉他们下个礼拜我儿子要过生日，我需要策划一个生日庆祝活动。而公司则会对她说，说您放心吧，都交给我们，另外也是蛋糕免费送的。这就是差异，蛋糕免费送，生日派对就叫体验，虽然人们都清楚蛋糕的成本其实依然包括在总的费用里。

　　在农业经济的时候，人们把暂时不用的商品拿来进行交易，叫“抽取商品”(extract commodities)，到工业时代是“制造产品”(make goods)，到服务经济时代的时候是”交付服务”(deliver service)。那么到了体验经济的时候，就是要“展示体验”(stage experience)。与此同时，每一个阶段都会比前一个阶段有获得利润的机会。比如西红柿和西红柿酱到底哪个会有利润?两者一定是不一样的。而拿着西红柿酱，再把西红柿酱再给你送到家里，并给你配备其他服务的时候，它的利润也会多，那体验也不一样了。

　　在体验经济下直销行业怎么定位?体验经济主要的目标是什么，我觉得现在我们的直销企业多数是这两个方面的结合，目前这两个的结合是比较多的，就是用我们的”产品+服务”以期获得差异化。那么从需要满足消费者需求的角度上来说，大家从这张图里面看得出来，价值定位在这里是最低端的，越向体验经济走，你的价值定位就越高，距离你的客户越近。因为体验有了人和人、人和物、人和故事体验的接触，那么这个客户的关系的黏性就要高于一般的产品和服务。

　　三、“弱鞭尾”理论

　　这是我发明的一个叫做“弱鞭尾”的理论。在公司从上层做制定战略的时候，通常是希望这个战略最后能够反映在销售的前端。但实际中达成这一目标并非易事，首先是战略有没有说清楚，指定的战略传给下一层的管理层有没有分解的可能。我给大家举个例子，公司战略中提出“我们要做好客户关系”，这个战略到了下一层的区域，我怎么做，如何落实。如果能在区域战略中分解为更具体的战略安排，这就叫战略的可分解。通常情况下，地区的区域战略是做给谁看的?是做给总公司看的，这个时候就和前一端的销售发生脱节，发生脱节的结果是什么呢?这种情况下，一个鞭子的力量在传导过程当中(战略分解过程中)，到了鞭子末端时，没劲了。这就是所谓的弱鞭尾现象。我们需要做的是什么?我们制定的战略，在它的传导过程中，经过几个阶段的分解，没有力量衰减，仍能传递到鞭子的最前端，最后鞭子能打响，击中目标。

　　回头谈到直销可持续发展，究竟应该是什么样的内容?看下面这张图，我觉得可持续发展的重要性，就是要让每个人知道，在你整个的公司决策过程当中，应该扮演一个什么样的角色。首先从外部环境而言，针对这个外部环境有竞争、有自己的客户。那么，战略应该是什么?大家看，这里是一个持续过程，需要去发现问题，确立短板，然后通过培训提升实施变革。这个是非常有意思的过程。对公司战略要能不断地进行分解，直达销售前端。这个是在企业可持续发展所需要经历的过程。

　　四、“魔鬼在细节”

　　下面我就说第四个问题，就是“魔鬼在细节”。法治网有一篇名为“浅谈直销行业消费者的过度维权”的文章，其中分析原因时，有一个叫“囤货过多”——“和直销员身份重合现象严重，无法明确区分，因此在退换货方面依法具有同等的法定权利，直销企业在制定销售计划时，业绩是不可回避的重要指数，在强大的激励机制面前，超过自身销售能力或消费能力的囤货现象不可避免的发生，而当所囤货产品无法消化时，要求退货的情况就会凸显”。

　　为什么会出现这种情况呢?公司往往会把直销员当成顾客，当顾客在前端购买货物后，通常会认为销售完成了，后端却没有跟进管理，公司根本不知道顾客是自己销还是自己用，而销到哪儿了，用到哪儿了，更是不清楚，这样囤货过多便成为了无法避免的现象，而此时就需要用大数据来解决问题。

　　大数据分析首先要建档，其意义在于让公司做到心里有数，要有一个CRM系统，客户关系管理系统，对这些数据做分析，来跟踪客户的消费活动。这个消费活动，或是销售，或是真的消费，要发现在什么地方出了问题。那个直销员大量拿货，公司自己要知道，而且要跟踪，否则就无法做到最基本的管理，出现退货的“意外”。这就是抱怨“囤货过多”的原因。

　　除此以外，还要知道公司的业绩是由哪些产品所产生的，分析现有的业绩来自哪些业务员，业绩差异的原因如何产生的，如何管理业绩差的直销员。另外，还需要进行地理分析，如体验馆的放置地点是否合理，是否能有效地覆盖当地的业务联络并产生持久稳定的业务联系等等。细节问题希望有机会再探讨。

　　(本文为李永教授在CWTO直销研究专业委员会年会暨第二届中国直销可持续发展高峰论坛中的演讲整理稿)