近日，联想掌门人杨元庆在亚布力论坛上发表关于“互联网思维”的观点引发了关注。他是这样说的：有些企业试图把价值链其他环节都外包，他们把主要注意力放在营销环节上，希望获得快速成功，圈来资本市场的钱。他们不去琢磨如何苦练企业内功，怎样做好研发、把控产品质量、管理好供应链、改善售后服务，这样的业务模式最终是行不通的。

　　虽然杨元庆的这段话，是在互联网大会上讲的，针对的是科技公司。但是，同样适用于直销行业。

　　直销，不仅让很多个人能够建立起成功的事业，同时也让很多企业，对直销企业的成功羡慕不已，甚至想在已经相对成功的事业上，增加或是转型进入直销，加速自己企业的成长与壮大。

　　所以，很多人看到了安利，基于一个梦想，温安洛·狄维士从地下室开始，造就了全球第一大“直销帝国”;凭借直销，一个年届退休的老太太玫琳凯艾施，用5000美金打造了全球500强之一的玫琳凯化妆品公司;还有雷士蒙的永久、罗百礼的如新 、陈上喜的尚赫、李金元的天狮……我们看到的世界上高速成长的知名直销企业，无一不是拥有一个传奇故事。而在直销发达的马来西亚、中国台湾地区，更有着数以百计、千计的直销公司在竞争中成长壮大。这些传奇故事和繁荣发展的局面，无疑给市场一个强大的启发与暗示：创办直销公司是一种企业高速成长的可行模式。

　　基于这种原因，很多企业在转入直销的时候，会产生一种错觉，即直销能够实现快速的增长。而实际上，我们看看今天的安利和玫琳凯，已经创业超过了50年，如新、永久，已经超过30年了，尚赫、天狮已经25年了。这些企业今时今日的成就和业绩，绝对不是快速和短期内能够创造出来的。

　　就如杨元庆所说的，企业要“苦练内功，做好产品研发、把控产品质量、管理好供应链、改善售后服务”。企业要苦练内功，还要企业回归到行业的本质上。直销企业做什么，直销企业的经销商做什么呢?

　　直销其实不外乎做3件事：

　　1.使用产品;

　　2.分享使用产品的心得;

　　3.从使用产品的满意者中，寻找和建立合作伙伴。

　　所以我们可以看到，产品是直销企业和事业的核心。直销企业的业绩，必须建立在产品的销售上，而不是纯粹的事业投资。有数据显示，直销企业的群体中，有75%的人是纯消费者，25%的经销商，5%的领导人。在直销事业里，每个人都有不同的角色扮演，不是每个人都能在直销事业里成为大腕，也不是每个人都能成为很好的销售员。直销企业也是一样，不是也不可能一步到位，每个企业的成长都会经历一个过程，但是就如杨元庆所说的，要苦练内功，内功也不是一下之就能达到顶峰的。

　　有时候企业成长太迅猛，也不一定是件好事，企业的管理团队，经销商团队，都需要时间的磨合和他们自身的成长。如果企业的业绩做大了，但是企业其他价值链没能跟上去，那么企业的品牌就很容易被破坏。

　　而企业成长的核心——产品，更是需要时间去开拓和规划。我个人觉得，产品的开发必须先从企业本身的产品理念和哲学开始。现在新进的直销企业，已经没有必要去开发产品，也无须人云亦云的去跟风其它大型企业的拳头产品。直销企业的产品开发，应该建立在企业本身已经拥有的核心优势上，比如有些企业本身在某一个产品类型上，如特定的草本植物上，本身就是种植、研发和生产聚一体的企业;或是企业本身以某一种养生、健康、美容理论，作为产品开发的主体;又或是企业基于某一项生活哲学，如绿色、有机生活等开发的产品系列等。

　　企业经营直销，尤其在中国，本身就应该具备生产能力。经营直销，企业当然是希望能有更好的销售管道，所以必须要以自己本身的产品为主，引入的产品，也应该和自身的产品理念和哲学，只有这样，才能产生更高效益的市场效果。直销和其他传统销售一样，最终目的即是希望自己的产品能有更多的消费群体，如果我们只有经销商，没有消费群体，那最终企业的产品是没有价值的。

　　企业文化，培训，市场策略，经营模式等等的构成，实际上都和产品本身息息相关。我们可以看到，很多成功及近5年在美国真正成长快速的直销企业，都有很明确的产品理念和哲学，他们很少会去开发跟企业理念不相符的产品，即便是这个产品在其他公司做的非常好。

　　企业的各项战略规划是不能轻易改变的，产品是其中一项非常重要的战略。当产品能真正有实际的需求时，企业才能平衡直销中的各项利益和利害环节。

　　直销的本质和很多传统销售企业一样，即要把好的产品带到千家万户，直销只是在经营模式上和所谓的传统销售有分别，所以我们不要本末倒置，一味追求“量”。直销和互联网科技企业一样，要修炼“内功”。